Корпоративный бренд компании – это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.

Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного бренда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. "У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно "пиарятся" как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен". (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. "Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента".

Имидж без труда

Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного бренда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию "в своих кругах". Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. "В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным".

Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. "Мы специально этим (формированием корпоративного бренда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. …Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой".

Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, – распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. "Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки – смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь".

Поэтому в некоторых организациях существуют специальные "процедуры по расставанию" – например, практика exit-интервью.

"Если уход – инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было "белых пятен" в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи".

"Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, – рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. – Надо было показать руководству и партнерам, что мы "расчистили болото", а не удалили активную часть сотрудников".

Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. "Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?"

Резюме работодателя

Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный бренд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.

Каковы же основные черты корпоративного бренда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?

Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:
Размер компании

Большие фирмы предпочтительнее с точки зрения подавляющего большинства опрошенных топ-менеджеров, так как они:

  • более престижные и известные
  • более стабильные
  • в них больше денег и перспектив роста
  • отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям
  • меньше произвола владельца

Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание "единого духа, единой культуры" и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. "Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа".

Известность компании

Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью – "неясно, что от них ожидать".

Приходя в известные фирмы, специалисты чувствуют себя более защищенными, так как убеждены, что их работодатели заботятся о своем имидже и стараются ему не навредить.

Кроме того, по словам опрошенных, в известных компаниях работать легче и престижнее – их солидный имидж переносится на сотрудников. Работа в известной организации прибавляет веса резюме специалиста. Есть даже практика трудоустройства с целью "поправить резюме".

Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брендов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). "Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции".

Бывает также, что известностью пользуется только головная компания, в то время как дочерним приходится объяснять свою причастность к ней.

Отечественная или зарубежная компания

Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:

  • стабильность
  • структурированность
  • гарантии карьерного роста (но медленного)
  • широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы
  • зарплата, возможно, не слишком высокая, но "белая", плюс наличие привлекательного социального пакета
  • в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы
  • стиль работы размеренный, нормированный рабочий день

Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:

  • неструктурированные
  • нестабильные, постоянно претерпевающие изменения
  • не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)
  • редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности
  • зарплата может быть любой – от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть – "черная"
  • есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы
  • рабочий день не нормирован, "авралы и переработки являются нормой".

По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что "сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной".

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. "Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет".

Кроме того, некоторые респонденты предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки.

Возраст компании, история ее развития

Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.

Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также "созданные с нуля и успешно раскрутившиеся". По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.

Репутация компании

Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:

  • репутация у клиентов
  • у журналистов
  • на рынке труда
  • у партнеров
  • у конкурентов
  • в бизнес-сообществе

Корпоративная культура, отношение к персоналу

В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу – наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.

Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются у кандидатов на основании впечатлений от первых посещений организации, от общения с ее сотрудниками и руководством во время собеседований.

Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам.

"Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату".

Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по "беспроволочному телеграфу". В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими – слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.

Компенсационный пакет

По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты "всегда представляют, сколько они стоят", и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.

При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их "перекупают", коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.

Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 – 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.

Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. "Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции".

Поэтому принципиальное значение приобретает именно нематериальная мотивация, учитывая, что денежная компенсация не опустится ниже определенного уровня.

Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. "Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт".

Стратегия компании

Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других – развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. "В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.

Качество и стиль управления

Хороший менеджмент ассоциируется у большинства опрошенных со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес-процедурами и планированием будущего. Однако эту характеристику трудно объективно оценить кандидатам, находящимся вне организации и имеющим ограниченный доступ к информации о ней. Ожидания, касающиеся качества и стиля руководства, согласно опыту опрошенных нередко не оправдываются. Это ведет к разочарованию.

"Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании".

Личность собственника (собственников) компании

Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена. Собственник нередко является их непосредственным нанимателем и руководителем. Они оценивают:

  • харизматичность владельца бизнеса
  • его профессиональную успешность и компетентность
  • видение будущего развития компании и способность "зажечь" своими идеями
  • готовность к общению

Внимание к имиджу собственников проявляется в основном при трудоустройстве в российские компании, так как в них велика роль владельцев. Для западных компаний эта характеристика не очень актуальна.

Качество товаров и услуг

Оценивая будущее место работы, опрошенные нередко подчеркивают, что они обращают внимание на качество предлагаемых компанией товаров и услуг, так как хотят гордиться причастностью к ней.

Название компании

Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. "Название компании – это судьба". "На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была "Пупкин и сыновья", ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся". "Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием "Курара". Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!"

Повышение "стоимости" резюме

Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышаетценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Большое значение для приходящего в компанию специалиста имеют те конкретные функции, которые он будет выполнять, заняв предлагаемую ему должность. Очень часто это зависит от масштабности организации. Например, менеджер среднего звена в крупном холдинге решает те же задачи, что и топ-менеджер небольшой бизнес-структуры.

Иногда специалист может пойти в организацию с неоднозначным имиджем, если его удовлетворяют предлагаемые лично ему условия и, наоборот, отказаться от должности в компании, имеющей хорошую репутацию, но приглашающей его для выполнения непривлекательных функций.

Оказалось, что отдельные черты корпоративного брэнда организации в качестве работодателя очень объемны. Они воспринимаются как целостные образы, формирующиеся из устойчиво ассоциированных характеристик, и сразу создают у кандидатов развернутое представление о малознакомой им организации.

Исследование "Имидж компании как работодателя"

Цели исследования: выявление факторов, предопределяющих выбор кандидатами предпочтительного места работы и способствующих формированию у них лояльности компании; установление причин развития неудовлетворенности работой и наиболее типичных поводов увольнения

Методы исследования: экспертные интервью, глубинные интервью, анкетирование

Объем исследования: 36 интервью, 10 из которых (с HR-менеджерами) состояли из двух частей – экспертной и глубинной. Остальные 26 интервью – глубинные. 150 анкет менеджеров среднего звена, которых руководство охарактеризовало как высокопотенциальных

Место и время проведения исследования: декабрь 2003 года – февраль 2004-го, Москва

Отбор респондентов осуществлялся на базе данных компаний RosExpert Executive Search и "ЭКОПСИ Консалтинг"

Анализ анкет менеджеров среднего звена

Данные анкетирования менеджеров среднего звена различных компаний позволяют оценить критерии, которые выступают на первый план при поиске работы, определить основные причины ухода менеджеров со своих мест, а также те позитивные моменты, которые удерживают их от принятия решения об уходе. Менеджерам было предложено обрисовать идеальный образ компании, в которой им хотелось бы работать, и указать, в каких компаниях они бы работать не захотели.

Идеальным местом работы менеджеры в первую очередь считают ту компанию, в которой есть сплоченный коллектив, существует сильная корпоративная культура (11,2%). Во-вторых, компания должна динамично развиваться, а ее бизнес являться успешным и стабильным (9,7%). Много значит для менеджеров стиль управления (7,8%), а также система управления (7,0%) в компании.

В то же время среди причин, по которым менеджеры устроились на текущую работу, на первом месте стоит вовсе не дружный коллектив, а высокий уровень оплаты труда и содержание работы (оба параметра получили по 16,2%), на втором – возможность карьерного (13,4%) и профессионального (11,3%) роста.

Среди основных факторов, которые удерживают менеджеров от ухода из компании, называют корпоративную культуру и межличностные отношения (18,3%), где на первый план выходит общение с коллективом и с непосредственным руководителем. Много значит и интересная работа (18,3%). Оплата труда стоит на третьем месте (15,9%). Далее следуют возможности профессионального (11,1%) и карьерного (10,3%) роста. Важно также, чтобы компания была, с одной стороны, стабильной, а с другой – имела потенциал роста и дальнейшего развития.

Если бы менеджерам предложили работу в существующих на рынке компаниях, то их в первую очередь привлекали бы: высокий уровень заработной платы (18,9%), содержание работы (12,8%), динамика развития компании и одновременно ее стабильность (12,3%). Кроме того, ее название должно быть известно на рынке (9,7%). Менеджеры видят в таких фирмах возможность карьерного (7,5%) и профессионального (8,4%) роста. Все остальные параметры либо малозначимы, либо вообще несущественны (масштабы компании, условия труда, стиль менеджмента).

Компании, в которых менеджеры не хотят работать, характеризуются плохо организованным управлением либо отсутствием какой бы то ни было системы управления (17,8%), низким уровнем заработной платы (14,5%), нестабильностью и отсутствием перспектив (12,5%). Как правило, в таких компаниях неудовлетворительный стиль менеджмента (9,9%).

Негативные отзывы о системе управления и условиях труда не служат сдерживающим фактором при устройстве на работу. Гораздо более значимыми критериями являются уровень оплаты труда, возможность карьерного и профессионального роста, а также характер работы.

На текущем месте работы в качестве негативного фактора можно назвать стиль и систему управления. Но содержание работы, оплата труда и отношения в коллективе оказываются более значимыми. Именно эти критерии удерживают менеджера от принятия решения об уходе.

Руководство большинства российских компаний не задумывается о том, как выглядит их фирма в глазах потенциальных сотрудников. Между тем имидж компании облегчает набор персонала и даже отражается на стоимости бизнеса. Как формируется и изменяется корпоративный бренд? На какие его черты обращают внимание специалисты при трудоустройстве? Изучению этих и других вопросов было посвящено исследование хэдхантингового агентства "РосЭксперт"

Корпоративный бренд компании – это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.

Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного бренда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. "У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно "пиарятся" как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен". (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. "Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента".

Имидж без труда

Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного бренда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию "в своих кругах". Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. "В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным".

Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. "Мы специально этим (формированием корпоративного бренда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. …Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой".

Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, – распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. "Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки – смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь".

Поэтому в некоторых организациях существуют специальные "процедуры по расставанию" – например, практика exit-интервью.

"Если уход – инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было "белых пятен" в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи".

"Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, – рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. – Надо было показать руководству и партнерам, что мы "расчистили болото", а не удалили активную часть сотрудников".

Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. "Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?"

Резюме работодателя

Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный бренд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.

Каковы же основные черты корпоративного бренда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?

Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:

Размер компании

Большие фирмы предпочтительнее с точки зрения подавляющего большинства опрошенных топ-менеджеров, так как они:

  • более престижные и известные
  • более стабильные
  • в них больше денег и перспектив роста
  • отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям
  • меньше произвола владельца

Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание "единого духа, единой культуры" и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. "Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа".

Известность компании

Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью – "неясно, что от них ожидать".

Приходя в известные фирмы, специалисты чувствуют себя более защищенными, так как убеждены, что их работодатели заботятся о своем имидже и стараются ему не навредить.

Кроме того, по словам опрошенных, в известных компаниях работать легче и престижнее – их солидный имидж переносится на сотрудников. Работа в известной организации прибавляет веса резюме специалиста. Есть даже практика трудоустройства с целью "поправить резюме".

Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брендов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). "Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции".

Бывает также, что известностью пользуется только головная компания, в то время как дочерним приходится объяснять свою причастность к ней.

Отечественная или зарубежная компания

Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:

  • стабильность
  • структурированность
  • гарантии карьерного роста (но медленного)
  • широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы
  • зарплата, возможно, не слишком высокая, но "белая", плюс наличие привлекательного социального пакета
  • в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы
  • стиль работы размеренный, нормированный рабочий день

Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:

  • неструктурированные
  • нестабильные, постоянно претерпевающие изменения
  • не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)
  • редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности
  • зарплата может быть любой – от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть – "черная"
  • есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы
  • рабочий день не нормирован, "авралы и переработки являются нормой".

По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что "сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной".

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. "Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет".

Кроме того, некоторые респонденты предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки.

Возраст компании, история ее развития

Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.

Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также "созданные с нуля и успешно раскрутившиеся". По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.

Репутация компании

Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:

  • репутация у клиентов
  • у журналистов
  • на рынке труда
  • у партнеров
  • у конкурентов
  • в бизнес-сообществе

Корпоративная культура, отношение к персоналу

В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу – наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.

Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются у кандидатов на основании впечатлений от первых посещений организации, от общения с ее сотрудниками и руководством во время собеседований.

Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам.

"Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату".

Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по "беспроволочному телеграфу". В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими – слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.

Компенсационный пакет

По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты "всегда представляют, сколько они стоят", и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.

При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их "перекупают", коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.

Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 – 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.

Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. "Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции".

Поэтому принципиальное значение приобретает именно нематериальная мотивация, учитывая, что денежная компенсация не опустится ниже определенного уровня.

Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. "Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт".

Стратегия компании

Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других – развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. "В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.

Качество и стиль управления

Хороший менеджмент ассоциируется у большинства опрошенных со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес-процедурами и планированием будущего. Однако эту характеристику трудно объективно оценить кандидатам, находящимся вне организации и имеющим ограниченный доступ к информации о ней. Ожидания, касающиеся качества и стиля руководства, согласно опыту опрошенных нередко не оправдываются. Это ведет к разочарованию.

"Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании".

Личность собственника (собственников) компании

Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена. Собственник нередко является их непосредственным нанимателем и руководителем. Они оценивают:

  • харизматичность владельца бизнеса
  • его профессиональную успешность и компетентность
  • видение будущего развития компании и способность "зажечь" своими идеями
  • готовность к общению

Внимание к имиджу собственников проявляется в основном при трудоустройстве в российские компании, так как в них велика роль владельцев. Для западных компаний эта характеристика не очень актуальна.

Качество товаров и услуг

Оценивая будущее место работы, опрошенные нередко подчеркивают, что они обращают внимание на качество предлагаемых компанией товаров и услуг, так как хотят гордиться причастностью к ней.

Название компании

Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. "Название компании – это судьба". "На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была "Пупкин и сыновья", ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся". "Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием "Курара". Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!"

Повышение "стоимости" резюме

Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышаетценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Большое значение для приходящего в компанию специалиста имеют те конкретные функции, которые он будет выполнять, заняв предлагаемую ему должность. Очень часто это зависит от масштабности организации. Например, менеджер среднего звена в крупном холдинге решает те же задачи, что и топ-менеджер небольшой бизнес-структуры.

Иногда специалист может пойти в организацию с неоднозначным имиджем, если его удовлетворяют предлагаемые лично ему условия и, наоборот, отказаться от должности в компании, имеющей хорошую репутацию, но приглашающей его для выполнения непривлекательных функций.

Оказалось, что отдельные черты корпоративного брэнда организации в качестве работодателя очень объемны. Они воспринимаются как целостные образы, формирующиеся из устойчиво ассоциированных характеристик, и сразу создают у кандидатов развернутое представление о малознакомой им организации.

Исследование "Имидж компании как работодателя"

Цели исследования: выявление факторов, предопределяющих выбор кандидатами предпочтительного места работы и способствующих формированию у них лояльности компании; установление причин развития неудовлетворенности работой и наиболее типичных поводов увольнения

Методы исследования: экспертные интервью, глубинные интервью, анкетирование

Объем исследования: 36 интервью, 10 из которых (с HR-менеджерами) состояли из двух частей – экспертной и глубинной. Остальные 26 интервью – глубинные. 150 анкет менеджеров среднего звена, которых руководство охарактеризовало как высокопотенциальных

Место и время проведения исследования: декабрь 2003 года – февраль 2004-го, Москва

Отбор респондентов осуществлялся на базе данных компаний RosExpert Executive Search и "ЭКОПСИ Консалтинг"

Анализ анкет менеджеров среднего звена

Данные анкетирования менеджеров среднего звена различных компаний позволяют оценить критерии, которые выступают на первый план при поиске работы, определить основные причины ухода менеджеров со своих мест, а также те позитивные моменты, которые удерживают их от принятия решения об уходе. Менеджерам было предложено обрисовать идеальный образ компании, в которой им хотелось бы работать, и указать, в каких компаниях они бы работать не захотели.

Идеальным местом работы менеджеры в первую очередь считают ту компанию, в которой есть сплоченный коллектив, существует сильная корпоративная культура (11,2%). Во-вторых, компания должна динамично развиваться, а ее бизнес являться успешным и стабильным (9,7%). Много значит для менеджеров стиль управления (7,8%), а также система управления (7,0%) в компании.

В то же время среди причин, по которым менеджеры устроились на текущую работу, на первом месте стоит вовсе не дружный коллектив, а высокий уровень оплаты труда и содержание работы (оба параметра получили по 16,2%), на втором – возможность карьерного (13,4%) и профессионального (11,3%) роста.

Среди основных факторов, которые удерживают менеджеров от ухода из компании, называют корпоративную культуру и межличностные отношения (18,3%), где на первый план выходит общение с коллективом и с непосредственным руководителем. Много значит и интересная работа (18,3%). Оплата труда стоит на третьем месте (15,9%). Далее следуют возможности профессионального (11,1%) и карьерного (10,3%) роста. Важно также, чтобы компания была, с одной стороны, стабильной, а с другой – имела потенциал роста и дальнейшего развития.

Если бы менеджерам предложили работу в существующих на рынке компаниях, то их в первую очередь привлекали бы: высокий уровень заработной платы (18,9%), содержание работы (12,8%), динамика развития компании и одновременно ее стабильность (12,3%). Кроме того, ее название должно быть известно на рынке (9,7%). Менеджеры видят в таких фирмах возможность карьерного (7,5%) и профессионального (8,4%) роста. Все остальные параметры либо малозначимы, либо вообще несущественны (масштабы компании, условия труда, стиль менеджмента).

Компании, в которых менеджеры не хотят работать, характеризуются плохо организованным управлением либо отсутствием какой бы то ни было системы управления (17,8%), низким уровнем заработной платы (14,5%), нестабильностью и отсутствием перспектив (12,5%). Как правило, в таких компаниях неудовлетворительный стиль менеджмента (9,9%).

Негативные отзывы о системе управления и условиях труда не служат сдерживающим фактором при устройстве на работу. Гораздо более значимыми критериями являются уровень оплаты труда, возможность карьерного и профессионального роста, а также характер работы.

На текущем месте работы в качестве негативного фактора можно назвать стиль и систему управления. Но содержание работы, оплата труда и отношения в коллективе оказываются более значимыми. Именно эти критерии удерживают менеджера от принятия решения об уходе.

Каждая компания имеет свой образ в сознании других представителей рынка, в независимости от того, осознает она это или нет.

Имидж компании -- это результат взаимодействия большого количества условий, часть которых компания в состоянии проконтролировать, большинство же условий не поддается контролю, но на них можно попытаться каким-либо образом повлиять.

Не все руководители осознают необходимость в хорошем имидже организации и считают, что полезнее вкладывать деньги в рекламу предприятия. Образ организации, ее имидж -- это восприятие уникальности данной организации, осознание ее специфических черт и особенностей. Как люди стараются проявить свою индивидуальность через одежду, автомобили, жилье и поведение, так организация проявляет свою неповторимость через символику, предлагаемые услуги, отношение к персоналу и т.п.

На формирование имиджа влияют многие факторы:

История компании;

Ее социальная миссия;

Личность руководителя;

Деловая репутация;

Стиль управления;

Уровень обслуживания посетителей;

Качество предоставляемых товаров и услуг;

Паблисити (известность в широких кругах общества);

Фирменный стиль и пр.

Коротко рассмотрим перечисленные выше факторы. На практике, компании, чья история ассоциируется с какой-то популярной личностью или знаменательным событием, пользуются большей популярностью у людей. Но и те организации, у которых нет данного преимущества, могут воспользоваться этим фактом в своих интересах. Например, можно самим создать «легенду» о своей организации, и распространить ее с помощью СМИ.

Миссия компании представляет собой ее визитную карточку. Она должна быть социально обусловлена и соответствовать ожиданиям и потребностям партнеров и спонсоров, реальных и потенциальных клиентов.

Личность руководителя и стиль управления так же не маловажны. Так, авторитарное руководство может крайне неблагоприятно сказаться на морально-психологическом климате внутри организации, ухудшая тем самым и внешние связи предприятия.

Деловая репутация подразумевает под собой прозрачность в работе с партнерами, стабильное финансовое положение и готовность исполнять свои обязательства.

Качество товаров и услуг и уровень обслуживания являются, пожалуй, главными факторами, которые формируют образ компании в представлении людей.

Фирменный стиль (логотип, фирменная одежда, товарный знак, корпоративная цветовая гамма, слоган и пр.) является одним из основных средств создания имиджа предприятия.

На сегодняшний день большее внимание уделяется корпоративному имиджу, т.е. имиджу компании в целом, который объединяет ее репутацию, успехи, престиж и стабильность. Он призван:

Показать индивидуальность - миссию, притязания как основу корпоративной идентичности при восприятии и измерении в конкурентной среде свойств различных предприятий;

Увеличить узнаваемость и интерес общественности к предприятию, тем самым способствуя его репутации;

Развивать ассоциации с позитивными характеристиками деятельности предприятия, гарантирующими надежность, качество и ответственность;

Объединять занятых на предприятии и в его подразделениях и формировать командный дух.

Понятие «корпоративный имидж» схоже по сути с понятием «репутация» (англ. repute - общее мнение), которое означает «доброе имя», мнение окружающих, оценку. Имидж от репутации отличается тем, что он больше поддается искусственному построению, в его восприятии большую роль играет эмоциональная составляющая мыслительного процесса. Репутация нарабатывается годами, конкретными делами и фактами. Но ее также быстро можно испортить и нанести ущерб, как и приобрести.

Рис.1.

Представленная структура корпоративного имиджа разработана для коммерческих предприятий.

Российские специалисты в области политического и бизнес-PR Э.В. Кондратьев и Р.Н. Абрамов приводят удобную эмпирическую модель структуры корпоративного имиджа, которая пригодна для его анализа и/или последующего конструирования. Структуру имиджа предприятия составляют представления клиентов, потребителей, персонала самой компании и т.д. относительно компании, которые можно разделить на семь компонентов:

1. Имидж товара (услуги). Имидж товара составляют представления тех, кто его потребляет, о неповторимых свойствах, которыми обладает товар.

Характеристики товара:

Функциональная ценность товара - главная выгода или услуга, которую может обеспечить товар.

Дополнительные услуги (атрибуты) - то, что дает возможность товару быть уникальным:

Неотъемлемые атрибуты: дизайн, название, качество, набор свойств, упаковка;

Подкрепляющие атрибуты: гарантия, доставка, послепродажное обслуживание, условия платежей, установка.

2. Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации принято понимать представления работающих о своем предприятии. Персонал при этом может рассматриваться не только как один из факторов конкурентоспособности компании, одна из основных групп общественности, но и как незаменимый источник информации о компании для внешней среды. Главными детерминантами внутреннего имиджа являются культура компании и социально-психологические условия.

Культура организации. Управление персоналом на предприятии носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем:

Первый уровень (уровень социальной адаптации) включает системы обучения и подбора сотрудников, которые способствуют усвоению культуры компании, а также способов выполнения профессиональных обязанностей. Если адаптация прошла успешно, то новые сотрудники становятся носителями культуры компании и в дальнейшнем передают ее новому поколению.

Второй уровень структуры управления персоналом можно назвать уровнем отношений, потому что его составляют система власти, или отношений руководителя с подчиненными; система внутренних коммуникаций, которые опосредуют отношения между руководителем и подчиненными, а также между сотрудниками; и система взаимодействия с внешней средой.

Третий уровень - уровень мотивации, включающий в себя систему аттестаций. Оценки работы сотрудников, сделанные на основе принятых в компании критериев: систему идентификации; систему вознаграждений; систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот). Система идентификации имеет большое значение, потому что идентификация работника со своей компанией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и ценностями компании, работник испытывает чувство причастности к общему делу и предан компании. Человек, который разделяет цели и ценности компании, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, которая не требует дополнительного стимулирования. Такой результат достигается во многом с помощью культивирования внешних признаков принадлежности к компании (компонентов фирменного стиля, таковой, например, является униформа), а также другой символики компании, такой как корпоративная легенда, гимн, основатель компании и многое другое.

Культура, если рассматривать ее как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, может наполнять каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение сотрудников фирмы. Системы, являясь продуктом культуры компании, в свою очередь поддерживают и воспроизводят ее, а потому могут быть названы элементами ее культуры.

Социально-психологический климат - это социально-психологическое атмосфера в коллективе, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Иначе говоря, социально-психологическую атмосферу в организации можно рассматривать как удовлетворенность или же неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которая проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

3. Имидж основателя или основных руководителей организации.

Имидж основателя или основных руководителей (имеется ввиду индивидуальный имидж руководителей в отдельности) включает представления о мотивах, намерениях, установках, способностях, ценностных ориентациях и психологических характеристиках руководителя на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как социально-демографическая принадлежность, внешность, поступки и параметры не основной деятельности, особенности вербального и невербального поведения, контекст, в котором действует руководитель предприятия.

Внешность. Внешность является самой доступной для наблюдения характеристикой основателя, которая не требует длительного времени для опознания и может представлять собой источник невербальной информации о нем.

4. Имидж персонала. Имидж персонала - это обобщенный собирательный образ персонала, который раскрывает наиболее характерные для него черты. Имидж сотрудников формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками организации представителей контактных аудиторий, потребителей и др. субъектов рынка. При этом каждый сотрудник может рассматриваться как лицо компании, по которому будут судить о персонале в целом.

5. Визуальный имидж организации. Визуальным имиджем организации являются представления об организации, субстратом которых бывают зрительные ощущения, которые фиксируют информацию о торговых и демонстрационных залах, об интерьере и экстерьере офиса, о внешнем облике сотрудников и фирменных символах.

На визуальный имидж компании могут оказать влияние индивидуальные (эстетический вкус), психологические и этнические (значение цвета в разных национальных культурах) особенности восприятия предметов, в частности одежды, помещений и их декорирования. Более того, визуальный имидж компании находится под влиянием социальных факторов, например, моды.

6. Социальный имидж организации. Социальный имидж организации - это представления широкой общественности о социальных целях и роли компании во всех сферах жизни общества.

Социальный имидж может формироваться с помощью информирования общественности о социальных аспектах деятельности компании, таких как меценатство, участие в решении проблем экологии, спонсорство, занятость, поддержка общественных движений, содействие конкретным лицам и т.д.

7. Бизнес-имидж организации. Бизнес-имидж организации - это представления об организации как о субъекте конкретной деятельности. Основными детерминантами бизнес-имиджа предпринимательских компаний выступают деловая репутация, или добросовестность/недобросовестность в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность компании, индикаторами которой являются: патентная защита; объем продаж; инновационность технологии и степень ее освоения; разнообразие товаров; доступ к сбытовым сетям; относительная доля рынка; гибкость ценовой политики.

имидж логотип товарный фирменный

Читайте также:
  1. I. Повышение управляемости организации при внедрении процессного подхода.
  2. III. Требования к организации системы обращения с медицинскими отходами
  3. L-формы бактерий, их особенности и роль в патологии человека. Факторы, способствующие образованию L-форм. Микоплазмы и заболевания, вызываемые ими.
  4. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  5. VII. МЕНЕДЖМЕНТ ОГРАНИЧЕН ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. VII. Требования к организации транспортирования медицинских отходов
  • Условно-объективные
    • Известность организации, как работодателя. Если неизвестность, то больше негаива интуитивно и стереотипно);
    • Атрибуты организации как работодателя (зарплата, организационная культура);
    • Страна происхождения организации. Имидж западной компании: четкая организационная структура, четко определенные полномочия и ответственность, нормированный рабочий день, «белая» зарплата, социальный пакет, гарантия карьерного роста, возможность обучения, сильная корпоративная культура.

Имидж отечественной компании: неструктурированность, нестабильность (постоянные изменения), нет гарантии карьерного роста, недостаток обучения, «черная зарплата», ненормированный рабочий день, постоянные авралы и переработки.

    • Имидж отрасли;
    • Имидж продукта/услуги;
    • Имидж руководителей и сотрудников.
  • Условно-субъективные:
    • Возраст;
    • Образование;
    • Опыт работы;
    • Личностные характеристики.

Вопрос 3. Основные цели и методы «присутствия» организации на рынке труда

«Присутствие» - мы должны постоянно напоминать целевой аудитории, что мы существуем;

Мы должны себя позиционировать.

Что необходимо?

  • Оценка текущего имиджа;
  • Выявление предпочтений потенциальных сотрудников;
  • «Присутствие» на рынке труда.

Цели оценки имиджа

  • Известность на рынке труда;
  • Источники информации;
  • Общая оценка;
  • Конкретные характеристики;
  • Позиции по сравнению с другими работодателями.

Методы оценки имиджа

· Прямые (проведения исследований);

· Косвенные (из общения).

Методы «присутствия» на рынке труда

1) Работа с кандидатами и людьми, покидающими организацию (выходные интервью);

2) Сайт организации;

4) Пресс-релизы (по вопросам УП);

6) Работа с учебными заведениями;

7) Выставки, конференции, презентации.

Модели позиционирования на рынке труда

· Transnational Inc. Крупные и очень крупные компании с большой историей. Упор на стабильность, надёжность, широкие возможности ротации, карьерный рост, финансовое вознаграждение, условия работы.

· Миссия на Марс. Компании старт-апы. Упор на амбиции, перспективы, эмоции.

· Паб . Общение, личностное развитие, работа в команде.



1) Преимущества работы в компании (история, эмоции)

2) Информация о компании (миссия и т.п.)

3) Обращение к целевой аудитории

2. Непосредственное обращение

4) Достоверность

5) Учёт предпочтений целевой аудитории

6) Соответствие фирменному стилю

«Контролируйте имидж или он будет контролировать Вас»


Тема 3. Анализ работы

Вопросы

1) Анализ работы: понятие и значение для эффективного управления персоналом,

2) Процесс анализа работы,

3) Должностная инструкция. Описания должности. Спецификация должности,

4) Компетенции. Разработка модели компетенции.

За последние десять лет роль службы персонала изменилась коренным образом. Если раньше это были лишь базовые операции (администрирование и кадровый учет) и основные кадровые функции (подбор персонала, компенсации, обучение и развитие), то теперь от нее ждут непосредственного вклада в увеличение стоимости бизнеса и развитие имиджа компании. С каждым днем все очевиднее, что качественное управление людьми может сильно влиять на эффективность работы организации.

В нашей компании система управления персоналом эволюционировала вместе с предприятием: на каждом этапе ее развития решались разные стратегические задачи, которые закладывали фундамент для перехода системы на качественно новый уровень. Руководство всегда осознавало важность своевременного обеспечения организации профессионалами, способными реализовывать ее стратегию, и значимость повышения экономической эффективности HR-управления, карьерного роста сотрудников, программы их мотивации и развития. На сегодняшний день одной из главных задач HR-службы является формирование позитивного имиджа компании как работодателя. Если организация стремится быть лидером в своем секторе рынка, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал и поддерживать свою репутацию. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его созданию.

Что же такое имидж организации в современном его понимании? Это ее образ, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников. Таким образом, существует два типа факторов, влияющих корпоративный имидж компании как работодателя: внешние создают представление о ней для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности, а внутренние являются ориентирами для сотрудников и играют важную роль для их удержания в организации. В восприятии эти компоненты неотделимы друг от друга, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из них, следует использовать разные инструменты. Даже отсутствие установки на развитие имиджа не избавляет организацию от необходимости его формирования. В сознании клиента, партнера или сотрудника он будет складываться стихийно, независимо от вашего желания. Поэтому стоит заранее решить, какой имидж вам нужен – управляемый, приносящий реальную прибыль, или стихийный, который может быть связан с различными рисками. Безусловно, формирование управляемого позитивного образа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его преимущества на рынке труда очевидны.

В нашей компании мы выбрали отправной точкой в исследовании и продвижении оценку различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании организации. Она основана на том факте, что сотрудник является главным носителем имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают, что от любого из нас до Билла Гейтса всего семь человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, способен охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы войти в штат организации, стать ее клиентами или партнерами. И еще один бесспорный факт: мнение сотрудника является лидирующим, т.к. он видит компанию изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективных сведений о организации. Хотя об объективности можно и поспорить, установка, сформировавшаяся в сознании людей, такова: никто не может знать дом лучше того человека, который в нем живет. А вот как охарактеризует этот дом жилец, зависит от того, насколько позитивна в нем атмосфера. Необходимость обращать внимание на внутренний имидж настолько велика, что может служить началом имиджевой стратегии любой организации.

Как создается имидж?

Даже в период кризиса ситуация на рынке труда осталась прежней: в дефиците высококвалифицированные профессионалы, за которыми идет настоящая охота. В связи с конкуренцией значительно изменилась система мотивации работников: наблюдается тенденция смещения акцента с материальной составляющей. Несомненно, вознаграждение занимает лидирующую позицию в системе приоритетов, однако дистанция между количественным стимулированием и качественным постепенно сокращается.

Тем не менее удовлетворение всех перечисленных факторов не обеспечит стопроцентно успешный внутренний имидж компании. Это обусловлено тем, что на 50% его формирует структура организации – так, как она складывается в представлении каждого сотрудника. Под внутренним устройством понимают соответствие обещаний менеджера по персоналу на первичном собеседовании тем условиям труда и возможностям, которые готова предоставить организация для личностного становления и развития нового сотрудника. Редко можно встретить компанию, в которой рассказывают, что кандидата ждут страшные испытания, платить ему будут ничтожно мало, а выполнять он будет такой объем работы, который едва уместится в три должностные инструкции сотрудников разных отделов. Однако рынок труда настолько разнообразен, что сейчас бывают и такие случаи. Бесспорно, модель поведения сотрудника, проводящего собеседование, в значительной степени предопределяет мнение кандидата о стиле работы компании в целом.

Оставшиеся 50% имиджа организации складываются из эффективности внутренних коммуникаций, т.е. из того, насколько прозрачна информация обо всех процессах развития сотрудников и насколько они соответствуют ожиданиям персонала. Крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала, чтобы вовлечь сотрудников в процессы управления, повысить мотивацию к достижению целей компании, улучшить качество процедур принятия соответствующих решений.

Работаем с внутренними коммуникациями

Каждая компания в зависимости от сферы деятельности выделяет свой набор условий, влияющих на формирование внутреннего образа организации и определяющих имиджевую стратегию. По результатам многочисленных исследований удовлетворенности мы определили 10 основных факторов. На рис. 1 на горизонтальной оси указан ранг фактора, название которого указано в таблице, а по вертикальной оси – значимость фактора для сотрудников по пятибалльной шкале. Также мы исследовали критерии оценки компании как потенциального работодателя и факторы, привлекающие кандидатов и удерживающие сотрудников в компании (рис. 2 и 3).

Рисунок 1

Значимость основных факторов внутреннего имиджа компании


Анализируя результаты исследований, можно сказать, что кандидатов привлекают возможность интересной творческой работы, карьерного и профессионального роста, достойный уровень заработной платы. Отталкивают бюрократизм, плохой менеджмент, оплата труда, не соответствующая усилиям, отсутствие условий для развития. Получив эти данные, HR-служба должна сосредоточиться на направлениях деятельности, позволяющих сформировать позитивный имидж компании-работодателя. Важное условие: меры по формированию позитивного имиджа компании должны применяться в комплексе и системно.

Первое из них заключается в формировании эффективной политики управления персоналом. Одним из основных инструментов здесь является корпоративная культура. Она предполагает наличие определенных ценностей у компании-работодателя, отражающих жизненные установки какой-либо группы людей, которая впоследствии может перерасти в коллектив сотрудников этой организации. Совершенствование взаимоотношений персонала и менеджеров организации, основанное на понимании и принятии ценностей компании, может положительно повлиять на внутренний имидж. Составляющие корпоративной культуры могут быть описаны в специальном документе – своего рода кодексе.

Рисунок 2

Критерии оценки компании как потенциального работодателя

Рисунок 3

Причины трудоустройства и факторы, удерживающие менеджеров в компании

Еще один инструмент данного направления деятельности по формированию и улучшению внутреннего устройства организации – социальная политика . Информация о социальных льготах, предоставляемых компанией, не только быстро и хорошо распространяется на внешнем рынке, привлекая новых квалифицированных специалистов, но и способствует лояльности сотрудников, повышая рабочую мотивацию и отражаясь на продуктивности труда.

В формировании благоприятного внутреннего имиджа немалую роль играет и налаженная система обучения сотрудников . В каждой организации имеется некий набор знаний, умений и навыков, которыми должен обладать практически каждый ее сотрудник. Они различаются в зависимости от сферы деятельности компании, региона, внутренних стандартов, соответствия которым так упорно требует руководство. Найти сотрудника с таким специфическим сочетанием знаний, умений и навыков практически невозможно, поэтому необходимость в обучении очевидна. Наделяя работника особого рода знанием, мы косвенно даем ему понять, что он фактически принят в ряды приверженцев. Таким образом, у него формируется установка: компания-работодатель видит в нем не просто рабочую силу, а человека, личность со своими индивидуально-типологическими характеристиками.

Инструментов для формирования эффективного внутреннего устройства великое множество, и каждая компания должна решить, какие из них брать на вооружение. Однако это лишь 50% успеха – другие 50% приходятся на эффективные коммуникации. Вывод напрашивается сам собой: можно сколь угодно долго и тщательно работать над устройством организации и не добиться положительных результатов, т.к. внутренняя система коммуникации дала сбой. Достичь цели позволяет адресная РR-политика, нацеленная не только на реальных, но и на будущих сотрудников. Для этого потребуется информационная стратегия, ориентированная на пропаганду ценностей корпоративной культуры. Необходимо наладить все коммуникативные каналы так, чтобы каждый работник, хотя бы посредством знания, был приобщен ко всем нововведениям и четко представлял себе не только цель, стратегию и миссию организации на внешнем рынке, но и свое предназначение в компании и имел возможность планировать свою карьеру. Этому может способствовать развитая система бюджетирования персонала, делающая развитие компании прозрачным для ее сотрудников и позволяющая каждому из них спланировать карьеру в соответствии со своими предпочтениями.

Перед стартом

Прежде чем приступать к созданию благоприятного имиджа компании, необходимо проверить все идеи по таким параметрам, как адекватность, оригинальность, гибкость и адресность. Быть адекватным – значит соответствовать реально существующему образу или специфике организации. Это свойство может проявляться уже на первой встрече с представителем работодателя. Например, если среди преимуществ позиционируется возможность карьерного роста, это условие должно подтверждаться на практике. Оригинальность – это особый набор имиджевых характеристик, позволяющих значительно выигрывать на фоне конкурентов. Необходимо помнить о том, что эти свойства должны вписываться во внешний деловой образ компании. Гибкий имидж предполагает, что идеи должны не только не устаревать, но и следовать за изменяющимися условиями среды. Иметь точный адрес – значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных сотрудников.

Создание и поддержание привлекательного имиджа подразумевает под собой постоянное присутствие сформированного образа в поле зрения сотрудника, клиента или партнера, это постоянная деятельность, направленная на развитие и формирование конкурентоспособных отличий компании от множества других. В заключение можно отметить, что формирование управляемого позитивного образа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс, который можно сравнить с раскруткой тяжелого маховика. Первоначально он требует больших трудозатрат и вложений, которые во временной перспективе уменьшаются и переходят на постоянный уровень. В дальнейшем необходимо поддерживать заданную активность и применять нужные инструменты для достижения поставленных целей.